HOLACRACIA

Holacracia es la primera palabra que me resuena este año. Apareció ante mis ojos el primer día del año (la entrada era del 30/12/2013 en el blog de uno de mis referentes en eso de procesos de aprendizaje y cambio: Harold Jarche (ya os lo cité en el post anterior) pero solo la miré de reojo y fue la insistencia de Enrique Dans y al dia siguiente de Santi Garcia que han hecho que me interesara más en ella ahora. Los tres la citaban al hacer una reseña de una noticia de Zappos. De ahí la coincidencia.

ZapposHolacracy

Zappos, la empresa fundada por el emblemático Tony Hsieh ahora englobada dentro de Amazon.com aunque gestionada de forma independiente, anuncia su transición hacia la holacracia, una metodología radical de organización empresarial caracterizada por principios como la ausencia de cargos, directivos o jerarquías. Los trabajadores de la compañía se dividirán en unos cuatrocientos círculos en una estructura completamente plana, adoptarán uno o varios roles dentro de cada círculo, y gestionarán su trabajo en un entorno de transparencia radical. La empresa espera terminar el proceso de transformación en torno a diciembre de 2014.”

Desde el verano pasado en el que mi socio me obligó a leer Delivering happiness  de Tony Hsieh tenia pendiente escribir una entrada sobre Zappos y su cultura. Pero el momento aun no ha llegado o quizás a caducado.

 El término holacracy /holacracia se deriva del término holarquía , acuñado en  libro de Arthur Koestler The Ghost in the Machine (1967), En este libro, Koestler habla de las “holoarquías”, a las que define como jerarquías de “holones” (griego: ὅλον, forma neutra holón de ὅλος, holos “entero”):partes autónomas de un todo pero cuya existencia depende de la existencia de ese todo del que forman parte Como la mente, que no se puede entender sin el cuerpo. Como las células de un organismo, que son capaces de responder individualmente a estímulos exteriores, pero que no pueden existir si no existe el organismo que constituyen…  Así, una holarquía es una jerarquía de holones autorregulados que funcionan tanto como totalidades y partes autónomas como dependientes.

Por su parte, Robertson que entiende la “holacracia” como un “sistema operativo” que sirve para regular el funcionamiento de una organización. Una fórmula donde, a falta de jerarquía, las relaciones entre las “células” que componen la organización se regulan a través de unos procesos y principios que se recogen en una “constitución” que sus miembros se comprometen a acatar.

Tendremos una organización:

  • adaptable
  • no burocratizada
  • agil
  • eficienciente
  • transparente
  • innovadora

Gracias a que cada una de las personas cumplirán con estas características y además serán responsables y dispondrán de la autonomía y la autoridad que necesitan para la toma de decisiones frente a los inputs del mercado.

El presente ya es la red y el trabajo en red dentro y fuera de las organizaciones parece ser el modelo a desarrollar. Las cadenas de montaje desaparecen y con ellas los inmensos organigramas y las jerarquías. El “obrero” tiende a desaparecer. en su lugar emerge la figura del profesional dotado de una serie de competencias que le hacen el ideal para un rol en un momento dado.

Las organizaciones serán redes de conocimiento o no serán.

La demanda ya existe, ahora falta saber si los profesionales y las organizaciones seremos capaces de aprender estas formas de relacionarnos y cambiar.

Veo organizaciones que lo tendrán muy dificil. Tal vez imposible. Deberán sucumbir y renacer de sus cenizas.

Los individuos, lo tendremos más fácil. Solo será necesario un cambio de actitud y aprender a desaprender que, je je, no es poco

 A medida que más personas trabajan en redes distribuidas pueden darse cuenta de lo poco que tienen que ganar de las organizaciones tradicionales. Las redes que fomenten la autonomía y la interdependencia son un mucho mejor vehículo para el trabajo gratificante que las organizaciones jerárquicas nunca puede ser. Jerarquías, impulsados ​​por la dirección externa y formal, no pueden competir con los trabajadores conectados a trabajar en redes de confianza, porque están intrínsecamente motivados.

En las redes, la cooperación supera a la colaboración. Colaboración sucede alrededor de algún tipo de plan o estructura, mientras que la cooperación supone la libertad de las personas a unirse y participar. La cooperación es un motor de la creatividad. La cooperación también es impulsado por la motivación intrínseca.

Ninguna persona, no importa donde en una jerarquía de la organización, tiene todos los conocimientos necesarios para prosperar en la era de la red. Tampoco ninguna empresa.Tampoco ningún gobierno. Todos estamos conectados y dependen unos de otros.Jerarquías nos dividan.

La gestión de las relaciones profesionales como una red permite que cada nodo (persona) que sea único. Esto elimina la barrera artificial de la obra, que asume que las personas son reemplazables, y que el conocimiento fluye hacia arriba y hacia abajo. El conocimiento en una red de trata de conectar experiencias, relaciones y situaciones

Hay ejemplos:

– Morning Star (SG)

–  Valve, (SG)

– Ternary Software, fundada por Brian Robertson, quien, tras el éxito del experimento, creó su propia firma de consultoría, HolacracyOne, para ayudar a las empresas a evolucionar hacia este nuevo modelo, y que es quien está asesorando a Zappos sobre cómo llevar a cabo el proceso de transición. (SG)

“aunque, que sepamos, ésta es la primera vez que esta solución se aplica a una empresa de la dimensión de Zappos, formada por más de 1.500 empleados.” (SG)

Al comprar Zappos, Amazon aseguró respectaría la cultura organizativa característica de Zappos. Parece ser que no solo ha sido así, si no que es capaz de mantener la independencia cultural y alentar esta importante decisión de cambio radical.

“Estamos clásicamente entrenados para pensar de” trabajo “en el paradigma tradicional”, dice John Bunch, quien, junto con Alexis Gonzales-Negro, está liderando la transición a Holacracy en Zappos. “Uno de los principios fundamentales es la gente que toma la responsabilidad personal por su trabajo. No es sin líder. Es cierto que hay personas que tienen un ámbito de aplicación más amplio de propósito para la organización que otros. Lo que sí hace es distribuir el liderazgo en cada rol.Todo el mundo se espera para liderar y ser un emprendedor en sus propios roles y Holacracy les da poder para hacerlo. 

“El futuro ha llegado – simplemente no está distribuida de manera uniforme aún.” –William Gibson

Esto solo ha hecho empezar. A partir de la declaración de Zappos habrá un movimiento de otras organizaciones hacia la holacracia y probablemente algunos colegas peregrinaran a Las Vegas o a Asterdam a acreditarse mediante el Certified Practitioner Holacracy. luego llegaran a España los cursos On-line y las certificadoras acreditadas. Se harán conferencias, seminarios y propuestas para el cambio en las organizaciones de aquí.

Espero que no se trivialice y burocratice. Es una apuesta muy potente y necesaria pero hay que entender que se necesita un proceso de cambio brutal si se aplica a una empresa que ya está rodando. No es lo mismo si se trata de montar una start-up con esa cultura desde 0

Estaremos muy atentos a los que nos cuenten los de Zappos. y profundizaremos en las experiencias. Te apuntas?

Gracias jarche, enriquedans, santigarcia por compartir.

 

Fuentes: (por orden cronológico)
http://qz.com/161210/zappos-is-going-holacratic-no-job-titles-no-managers-no-hierarchy/
http://www.jarche.com/2013/12/network-era-transition/
http://www.enriquedans.com/2013/12/holacracia-la-filosofia-de-la-organizacion-que-viene.html
http://www.santigarcia.net/2014/01/nuevas-formulas-organizativas-la.html
Para ampliar:
http://en.wikipedia.org/wiki/Holacracyhttp://holacracy.org/blog
http://holacracy.org/resources/holacracy-constitution
https://medium.com/about-holacracy
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Practicando el Canvas Personal

BMYcanvas

El facilitador, docente, acompañante, mentor, coach, … si es consciente de su intervención, no deja en ningún momento de ser aprendiz de su experiencia y de la de los aprendices con quienes interactua. Pero eso no debe bastarle para su desarrollo profesional. Necesita ejercitar día a día su aprendizaje con otros maestros, acompañantes, … A mi me encanta estar por la mañana de aprendiz y por la tarde de facilitador de aprendizaje. Y esto es lo que estuve, por ejemplo, haciendo esta semana pasada: Aproveche la oferta de PalmaActiva y participé como aprendiz en el curso Canvas Personal a cargo de Javier González. (Café del Marketing,  Visual Factor+i).

Javier González se define en su blog como consultor y formador como yo, aunque solo coincidimos en parte en nuestra especialización. Creo que el es más marketing y yo más desarrollo de personas.

Javier, durante las 20 horas del curso-taller, nos fue conduciendo eficazmente por el camino del “modelo de negocio personal” apoyándose en gran medida en las herramientas del libro “Tu modelo de negocio” de Tim Clark y en una presentación  de cosecha propia inspirada en  su lean startup.

Esta participación me permitió darme el lujo de dedicar todas estas horas a revisar esta herramienta (el canvas) y su cortejo de herramientas facilitadoras (la rueda de la vida, ¿quién soy yo?, la línea de vida, …)  y a la vez, como ejercicio, revisar mi modelo de negocio personal aunque, ahora me doy cuenta, me centre mucho más en el modelo de negocio que tenemos en  Agencia de Aprendizaje, la empresa que tengo con Toni, olvidándome de algunas facetas de mi desarrollo personal. La suerte es que mi modelo personal y el de Agencia están alineados y por tanto el error no es grave.

En la primera fase, con las herramientas que he nombrado, al final resulta que hemos hecho un importante análisis de nosotros y nuestro propósito. Hemos realizado la reflexión. Ya sabemos quienes somos y que queremos. Guauuu! no es poco.

Ahora nos toca la revisión. ¿Cómo estamos interactuando con el mundo? Deberemos hacernos multitud de interesantes preguntas en relación a los nueve componentes del modelo de negocio. A partir de las respuestas sabremos que añadir, que eliminar, que aumentar y que reducir. Tendremos un modelo de negocio redibujado. Fantástico!!!

Y luego entra lo que nos decía Javier, poner en práctica algunos de los principios de lean startup. Por ejemplo, testar el modelo, trabajar un prototipo, …

Tendremos que planificar, ejecutar y evaluar; modificar, procesos y procedimientos;  redefinir roles; incluir nuevas tareas y funciones en nuestra vida diaria; … Y todo eso tanto si hablamos como ahora de modelo de negocio personal como si hablamos del empresarial. Tal vez la escala sea distinta pero el proceso es semejante.

Y aquí, como al principio del discurso vuelven a aparecer:

  • las habilidades, conocimientos y personalidad de cada uno: la competencia y el talento individual;
  • la capacidad de aprender a aprender a desaprender y a aprender de nuevo;
  • la capacidad de olvidar viejos hábitos y adoptar de nuevos;
  • abandonar viejas creencias y reconciliarnos con nuestros valores personales.

No es fácil pero es posible

Toda un esfuerzo que vale la pena por que nos conducirá a alcanzar nuestro propósito.

¿Yo me apunto? ¿Y tu?

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